關鍵時刻，選擇走正確的路

張秉衡

「我畢業時，曾獲高考優等，有機會分發公家機關，也應徵上中鋼，不過，我都放棄了，選擇出國留學，這大大開拓我的國外工作歷練與視野！」台積電人力資源副總經理張秉衡回首就業經歷，慶幸關鍵性時刻選擇走正確的路。
放棄鐵飯碗，出國深造
張秉衡是美國普渡大學材料科學暨工程博士。在台灣，台北工專五專部礦冶科畢業後，以優異成績考上高考礦冶科類第一名，也以最高分考上中鋼，不過，儘管考試成績比大學生優異，高考卻分發到偏遠的金瓜石，中鋼給予的待遇也比大學生差一級，張秉衡不願屈就社會稱羨的「鐵飯碗」，選擇花一年時間，準備出國留學深造。
準備出國那一年，張秉衡白天當助教，晚上用功讀英文，張秉衡回憶，當時學習英文的工具不像現在那麼便利，他除了補習英文會話外，還跑到美國新聞處借錄音卡帶跟著唸。苦讀是有代價的，張秉衡托福考了600多分，也順利申請到普渡大學材料科學研究所獎學金。23歲那年，張秉衡帶著新婚妻子負笈美國攻讀學位，5年後，他僅28歲已順利拿到博士學位。
在美工作10年，返台貢獻
張秉衡畢業後，選擇留在美國工作，共達10年。他的第一個工作是進入鋼鐵業大公司，當時，美國鋼鐵業面臨日本的競爭，逐漸陷入不景氣，研究難以落實，張秉衡揮別近4年在鋼鐵業的研究工程師職，1984年底轉進入德儀（TI）中央研究室研究矽材料，這也是他跨進半導體業的重要轉折點。

1990年，台灣半導體業已開始萌芽，留學加上留美工作15年的張秉衡，考量父母年歲已高、小孩有必要受華文教育、以及工作生涯需要轉換等種種因素，回到交大材料研究所任教，接著，他加入世大半導體創業團隊，隨著世大併入台積電，張秉衡也進入台積電，從資材處處長逐漸升為人力資源副總經理。
從學術界轉戰產業界
張秉衡表示，第一個工作讓他很快將學校所學應用到鋼鐵研究領域，深感學以致用；進入德儀則感受到高科技業與時間賽跑的速度快；回國從學術界轉到產業界，總管廠務、資材、人力資源，挑戰很多，也學到很多，尤其人力資源需要整合不同單位，跟不同對象溝通與協調，挑戰性與遇到挫折最大。他認為，不同的工作，只要願意投入，都可以從中獲得成長。　

30而立-學養並行才是正確道路

學養並行才是正確道路。


最後，前半生努力讀書，後半生努力工作，已經是上一個世紀的事了。
現在和未來的人，學(education)和養(development)要並重，
才能突破人生當中的每個關卡

 因為世界變化實在太快，每隔一段時間就需要再進學校當中學習最新的理論，
在年青的時候在學校待太久，只是浪費時間。因為不管在學校待多久，學的東西都會在幾年內過時。


成年之後．工作上的學習和經驗累積，重要性遠大於學校學習，必須把非常珍貴的25歲/30歲前的時光，好好地在職場打底，越慢出社會，就落後越多。三十而立，不會因為讀了碩士就改成三十二而立。


所有的人只會問：你三十歲的時候在哪裡？三十歲的時候只會問你成就了什麼(what have you done)？
而不會問你從哪裡畢業(where did you graduate from)?

 另外，很多人讀碩士，就是為了要快點當上小主管。不過這是陷井。
如果你是不錯的人的話，你的問題應該是到了中階主管之後會不會變高階主管吧？
為何拼命尋求職員升科長(或小主管)這一關的保證？
基層職員的經驗才是最重要的經驗，必須在這一關好好地歷練個五年以上，
往上的時候步法才穩。從基層到高階，資訊量的流失是很可怕的，
一個基層人員做一年的事，到高層可能還不到一分鐘，
如果在基層火候不夠，就當上主管，到了中階之後，
會因為不知道錯在哪，哪些東西到中層會消失不見，該怎麼解決問題，
為什麼上級的想法下級無法執行，而斷送晉升高階主管之路。




如果你真的有領袖或是策略天份，三十歲前是你人生最困難的關卡，
你一定要好好地在基層處理一些極端瑣碎的細節，好好地磨，耐心地磨。
如果忍不住性子急著早點升官，這一生就毀了。
如果忍得住，到了中層主管，只要還會呼吸，你就會自動變成高階主管，
此時你在大學修紮實理論課建立的視野會完全發揮出來。


然後你看著當年比你會讀書的同學，
只因為大學時修一些無助視野的管院廢炮高分實務選修課，(一死)
考了研究所只為了想早點當小主管(在基層經驗不足時)(二死)
到了中階之就載浮載沉。此乃因為年青時邁上雙死之路

忘記是在哪個知識家還是部落格看到的,雖然一直開砲,不過到是有點道理在

從A到A+

必讀的基本經典書囉


1. 再順境中,領導人會往窗外看,把功勞歸於(自己除外)其他因素,如果他們找不到可以歸功的同事或者是事件,他們就說全部都是運氣好的關係。同時,當遇到橫逆時,他們會照鏡子,反省自己該負的責任,絕不把一切歸於運氣不好。


2. 當你覺得需要密切督導某位下屬時,表示你用錯人了,優秀的人才不需要上司的管理,他們需要指引,教導與領導,但不是嚴密的管理。我們等待,拖延,嘗試各種方法,希望能好好管理這個人,一直到此人請辭,我們才覺得鬆了口氣。讓公司裡面真正的人才不禁納悶,你為什麼不採取行動?應該費心在管理制度,而不是管理員工上


3. 把時間花在激勵人心上,根本是在浪費時間,如果一開始就找對人上車,他們自然會自我激勵


4. 狐狸型的人總是一心多用,同時展開不同的行動,從不將自己的想法整合成整體的概念與一致的願景。刺蝟型的人,和單純的原則扯不上關係的事情,都不太重要。


5. 刺蝟原則步是把達到頂尖當成目標,而且當成策略,有意圖有計劃的進行