執行力-2.流程篇

如果你剛好在想一個idea,多詢問自己一些問題吧!

問題創造出事實

發展策略流程

-區分公司層次跟BU層次的策略

-策略要素只能少,不能多(如果不能在15分鐘內用簡單語言描述完你的策略,代表根本沒有計劃)

-由負責執行的人制定策略,才能檢視正確的假設

-瞭解組織達成目標的能力

-列出策略的具體事項,欲解決的問題,將人員流程銜接起來

執行起始:目標與優先順序

-專注於三到四個執行重點,清楚讓員工了解優先順序

-在各方面力求簡化,不拐彎抹角也不虛偽矯飾

變革過程

-執行為導向,事實為根據

-建立運作機制,坦承進行強力對話

-與績效改善作連結

-預想並討論有待進行的具體事項

-每個階段保持執行的紀律

知人善任

-深入分析工作性質

-勇於採取果斷行動,擺脫個人好惡

-全心投入,坦承相告

案例:

“Bob是很好的人才,聰明絕頂,和大家相處很好”

但從頭到尾都沒有解釋到Bob有什麼特質是可以勝任此工作,並未將這份工作界定出三到四項必要條件

明確的說法:

擅長搭配促銷組合,過去能挑選出適合的有效廣告,有能力延攬合適人才,進行整頓的勇氣,我們不會說”他很聰明”,我們會說”他主要能力在營運方面,一心一意追求任務達成,但缺乏開拓性眼光”

確認人員與營運的連結

-計畫的假設正確性如何?替代方案的優缺點為何?組織是否有能力執行此計畫?是否有適當的人執行你的策略?避免假設是建立在錯誤的基礎上,必須明確陳述管理者對外在環境的各項假設

十大問題讓策略更建全(具體而清晰的理念,並非只是forecast)

1.對外在環境評量如何?(假設是否正確)

2.對現有客戶的市場了解多少?

3.能兼顧獲利的成長之道為何?

4.競爭者是誰?

5.企業是否具有執行策略的能力?

6.計劃執行過程中的階段性目標為?(階段性目標能將計畫拉回現實,如果無法達到階段性目標,領導人就該檢討策略是否有錯)

7.能否兼顧短期與長期的平衡?

8.企業面對的關鍵性議題為何?

9.如何在永續的基礎上追求獲利?

10.原先在市場中龍頭公司為何會走下坡?

案例:

上司要你從芝加哥開車到某點,共記317公里,油錢不能超過16塊,車速不能超過60km,問題是沒人給你到某點的地圖,而你也不確定路上是否會遇到大風雪..這就大多公司將策略轉換成營運計劃的過程,整個過程未觸及該”如何”達成目標

案例:

鋼筆公司將客戶區分為三種1.送人的禮品2.自用3.大量購買並印上公司標記

針對每一區隔都需面對不同的競爭者,通路,定價策略,經濟環境